فتح Digest محرر مجانًا
تختار رولا خالاف ، محررة FT ، قصصها المفضلة في هذه النشرة الإخبارية الأسبوعية.
كتب المؤلف العديد من الكتب عن المدينة وول ستريت
وفقًا لقانون الدورات المالية ، فإن القاعدة التي اخترعها صحفي المدينة المخضرم كريستوفر فيلدز ، تحدث الكوارث عندما تقاعد الشخص الأخير من تذكر آخر لقعة. من القول أن مجلس ناتويست قد يفكر فيه لأنهم يخططون للمستقبل خاليًا من ملكية الدولة.
Natwest هو الاسم الذي تم إعادة تسميته لـ RBS ، الذي استولى عليه في عام 2000. شرع البنك الموسع في استراتيجية عالية الاستفادة من الاستحواذ. يبدو أن جميع الإدارة العليا الحالية في Natwest ومجلس الإدارة النشطين بشكل احترافي خلال الأزمة المالية العالمية اللاحقة في عام 2008. وبالتالي ، يبدو أن تكرار خطة النمو التنفيذي السابقة فريد جودوين غير مرجحة في حين أن قيادة البنك يمكن أن تتذكر زواله المؤلم وإنقاذ الحكومة البالغ 46 مليار جنيه إسترليني.
ولكن هذا ما حدث لناتويست من قبل ، في الربع الأخير من القرن العشرين ، الذي ينطبق عليه قانون فيلدز. كانت هذه قصة آسف عن كيفية تجاهل البنك الذي يديره جيدًا سمعته.
تم تشكيل Natwest في عام 1970 من خلال دمج Westminster و District و National Pannk. أصبح بنكًا وطنيًا للبيع بالتجزئة ، وبقاء جيدًا ، حيث نجا من الأزمة المصرفية في الصناعة لعام 1974. لقد كان مفتاحًا منخفضًا ، ومرهف ومحافظ ، وبحلول عام 1986 ، تجاوزت منافسها الكبير باركليز كرائد في السوق في البنوك في المملكة المتحدة. كان ذلك جيدًا كما حصل.
كان الثمانينات من القرن الماضي عقدًا من تكتلات الخدمات المالية العصرية ، بقيادة Citigroup و Chase في الولايات المتحدة وتتبل من خلال إلغاء تنظيم الخدمات المالية من خلال الانفجار الكبير في المملكة المتحدة. قررت ناتويست الانضمام إلى الدوري المصرفي العالمي ، وعلى مدار الثمانينات من القرن الماضي ، توسعت في الخدمات المصرفية للبيع بالتجزئة في أوروبا والولايات المتحدة والخدمات المصرفية الاستثمارية على مستوى العالم. عملت في بنك الاستثمار لمدة ست سنوات. كان في كثير من الأحيان صنع الخسارة وعرضة للحوادث. كانت بنوك البيع بالتجزئة الخارجية في أفضل أحسن الأحوال لعمليات زراعة العلم وفي أسوأ الأحوال صانعي الخسائر الخطيرة.
بينما كان هذا يحدث ، ظلت Natwest UK مربحة للغاية من خلال ترشيد الفروع والاستثمار في التكنولوجيا وسياسة الإقراض المحافظة. عادت الأعمال المصرفية في المملكة المتحدة بنسبة 25.6 في المائة على حقوق الملكية في عام 1997. وتراجعت النتائج السيئة من بقية الأعمال إلى 7 في المائة من الأعمال التجارية إلى 7.8 في المائة.
بين عامي 1993 و 1998 ، كان لدى NatWest أعلى نسبة من التكلفة من أي أفضل 10 بنك في المملكة المتحدة. تم اعتبار هذا المقياس الذي تمت مراقبته عن كثب في المدينة بمثابة مقياس لفعالية الإدارة. لذلك كان سعر السهم ضعيفًا سعر البنوك الأخرى ، بما في ذلك Lloyds و Barclays المنعزلة ، والتي رأى ناتويست منافسًا مريراً.
تحت ضغط المساهمين ، أعاد NatWest تركيز. لقد باعت أعمال تجارة التجزئة الأمريكية في عام 1995 (وإن كان مقابل سعر يعتقد المحللون منخفضًا جدًا) وتخلصت من معظم بنك الاستثمار في عام 1997. لقد خرجت شبكتها من بنوك التجزئة الأوروبية بهدوء.
ولكن بدلاً من التوقف عند هذا الحد وإعداد بنك البيع بالتجزئة في المملكة المتحدة الثمينة لمعرفة المنافسة من جمعيات البناء التي تم خصخصتها حديثًا ، كان مجلس الإدارة مصممًا على التنويع. في عام 1999 ، قامت بمنعطتها لـ Legal & General مع خطة لإنشاء أعمال “تأمين” ، والخدمات المصرفية والتأمين والاستثمار عبر البيع. كان هذا المفهوم هو كل الغضب في دوائر الخدمات المالية ، لكن إدارة ناتويست كانت تفتقر إلى المصداقية التي تعهد بها مثل هذه الخطة الطموحة.
ثم أصبح البنك هدفًا بنفسه وبعد عرض انتهازي من بنك اسكتلندا الأصغر ، انقلب عرضه القانوني والعامة. كان RBS يراقب ، وتفوق على بنك اسكتلندا وتولى ناتويست في أوائل عام 2000. “أعتقد أن وزن التاريخ كان ضدنا” ، قال رئيس ناتويست المغادر. قانون Fildes في العمل: كانت خطة تأمين Bancassurance أكثر من اللازم. يمكن للمساهمين أن يتذكروا.
الآن يبدأ حقبة جديدة. باعت حكومة المملكة المتحدة أسهمها المتبقية في البنك في نهاية الشهر الماضي. تأتي الموضات الشركات وتذهب ولكن الحاجة إلى التركيز على العمل الأساسي ثابتة. هذا ليس الجانب الأكثر إثارة في الحوكمة ولكنه الأهم. كما أنه ليس من السهل ، خاصة في البيئة المصرفية الصاخبة اليوم. إن موازنة النمو مع إدارة المخاطر الحكيمة ، والتكيف مع الذكاء الاصطناعي ، والوفاء بالمنافسة من Fintechs وغيرها من البنوك المنافسة جميعها ضد الخلفية الاقتصادية الصعبة يتطلب مهارة وإنضباط للحل.
في التسعينيات من القرن الماضي ، فجرت ناتويست مكانتها القيادية التي فازت بها في الخدمات المصرفية المحلية من خلال التنويع الطموح بشكل مفرط. بعد استعادة المصداقية والحرية خلال 17 عامًا من إعادة بناء المريض ، يرغب مجلس الإدارة اليوم في تجنب تكرار أخطاء الجيل السابق ، بما في ذلك هذا الكاتب.
