بيل فاري | بنك الصور | صور جيتي
لقد مرت ثلاث سنوات منذ بداية جائحة كوفيد-19، عندما قلبت فكرة العمل من المنزل مشهد المكتب رأسًا على عقب إلى الأبد. في حين قرر بعض أصحاب العمل احتضان بيئة العمل عن بعد بشكل كامل، ويعلن الخبراء أن “العودة إلى المكتب قد ماتت”، فإن كبار أصحاب العمل بما في ذلك أمازون وجوجل يفرضون على موظفيهم العودة إلى المكتب، وفي بعض الحالات، يربطون الترقية بالأداء. مراجعات للحضور الشخصي.
كانت سالي كراوتشيك، الرئيس التنفيذي لشركة Ellevest، وهي منصة للاستثمار والتثقيف المالي للنساء، من أشد المدافعين عن العمل عن بعد. الفوائد المختلفة – انخفاض التكاليف الثابتة، ومجموع أكبر للمواهب، وزيادة المرونة للنساء والمجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا – تؤثر في سبب بقاء Ellevest بعيدا تماما منذ الوباء.
في قمة المجلس التنفيذي للقوى العاملة لقناة CNBC الأخيرة في مدينة نيويورك، قالت كراوتشيك منذ أن أصبحت بعيدة تمامًا – وهو القرار الذي قالت إنه تم اتخاذه في الغالب نتيجة لكونها شركة ناشئة هزيلة لا يمكنها تبرير تكاليف المكتب ولأن النموذج مكنها من ذلك توظيف قوة عاملة أكثر تنوعًا – كانت الفرق أكثر إنتاجية ونجاحًا في الالتزام بالمواعيد النهائية. وقالت: “إننا نلتزم بالمواعيد النهائية كما لم يحدث من قبل”. لكنها أضافت أن العيب الوحيد هو وجود شركة أقل إبداعا. قال كراوتشيك: “دعونا نجري Zoom لتبادل الأفكار؟ لا يفعل الكثير من الناس ذلك، ولا يمكنك أن تقابلوا بعضكم البعض في ماكينة القهوة عندما تكونون على Zoom”. “نحن أكثر إنتاجية وأقل إبداعا.”
لا يحظى رأي كراوتشك بشعبية كبيرة، خاصة بين زملائها السابقين في وول ستريت – فقد شغلت مناصب عليا في سيتي جروب وميريل لينش قبل تأسيس شركة إليفيست. ووصفت وجهة نظر الرئيس التنفيذي في وول ستريت بأنها غالبًا ما تكون مرتبطة بنهج “القيادة والسيطرة” الذي توصلوا إليه، وهو ما يقودهم إلى الاستمرار في الرغبة في رؤية الأشخاص جسديًا في المكتب، حتى لو كان هذا وحده سببًا ضعيفًا. من بين كبار المديرين التنفيذيين الذين أشاروا علنًا إلى الخسائر في الإبداع والابتكار والعفوية لتبرير تفويضات RTO، هناك الرئيس التنفيذي لبنك JPMorgan جيمي ديمون. وعندما بدأ حملة عودة البنك إلى المكتب في سبتمبر 2020، قال إن العمل افتراضيًا “مع Zoom وCisco” أثناء الوباء يمكن أن يحافظ على الإنتاجية، “على الأقل على المدى القصير”.
ولكن في رسالة سنوية إلى المساهمين، ذهب ديمون إلى القول إن العمل عن بعد “يقضي فعليًا على التعلم التلقائي والإبداع لأنك لا تقابل أشخاصًا في ماكينة القهوة، أو تتحدث مع العملاء في سيناريوهات غير مخطط لها، أو تسافر للقاء العملاء و الموظفين للحصول على تعليقات حول منتجاتك وخدماتك.”
أشار ديفيد سولومون، الرئيس التنفيذي لشركة Goldman Sachs، إلى العمل عن بعد باعتباره “انحرافًا”.
ليست البنوك فقط – التي يمكن القول إنها تعتمد على وجود موظفيها في مناصبهم بسبب استثماراتها في العقارات التجارية – هي التي تضغط من أجل RTO. وكما توضح أمثلة جوجل وأمازون، فإن الرؤساء التنفيذيين لشركات التكنولوجيا – الذين احتضنوا في السابق العمل من المنزل باعتباره طريق المستقبل – قد غيروا مواقفهم. ميتا، التي تبنت العمل عن بعد بشكل كامل، أصبح لديها الآن العديد من الموظفين يعودون ثلاثة أيام في الأسبوع.
في أكتوبر 2020، أ مايكروسوفت وجدت الدراسة أن العمل من المنزل يعيق إبداع العمال، حيث انخفضت نسبة القادة الذين يعتقدون أن شركاتهم مبتكرة بنسبة 16% بسبب الوباء.
قال سام ألتمان، الرئيس التنفيذي لشركة OpenAI، في شهر مايو الماضي إن “أحد أسوأ الأخطاء التي ارتكبتها صناعة التكنولوجيا منذ فترة طويلة هو أن الجميع يمكنهم العمل عن بعد إلى الأبد، ولم تكن الشركات الناشئة بحاجة إلى التواجد معًا وجهًا لوجه، وكما تعلمون، كان هناك لا تفقد الإبداع.”
الاقتصادي والأستاذ في جامعة ستانفورد نيكولاس بلوم، الخبير في WFH منذ فترة طويلة قبل كوفيد الذي أصدر مؤخرًا إعلانًا بأن “العودة إلى المكتب قد مات”، وافق على ذلك إلى حد ما. وقال: “أعتقد أن التحكم عن بعد بشكل كامل يمكن أن يكون مشكلة، على الرغم من أن ذلك يعتمد على كيفية عمل ذلك”.
بالنسبة إلى بلوم، لا يزال إعداد العمل المختلط هو الأمثل: “لا توجد جوانب سلبية واضحة في الإنتاجية أو الابتكار في الخطة المختلطة مع ثلاثة أيام في الأسبوع في المكتب، لكن الموظفين يقدرون هذا حقًا، لذا فهو يؤثر بشكل كبير على نتائج التوظيف والاحتفاظ. “
يستشهد بريثويراج (راج) تشودري، الأستاذ في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد، وهو شخصية رئيسية أخرى في ثورة العمل من أي مكان، بتجربة أجريت في عام 2020، حيث وجد أن موظفي الموارد البشرية الذين كانوا مختلطين لديهم “منتجات عمل فريدة” أكثر مقارنة بالموظفين العمل بشكل كامل من المنزل أو بشكل كامل في المكتب. ومع ذلك، أشار شودري إلى أن النهج الهجين ليس مثاليًا. وقال: “في كثير من الحالات، تفتقد زملائك، لأنهم يحضرون في ثلاثة أيام أخرى من الأسبوع. وحتى عندما تذهب إلى المكتب، فإنك ترتدي سماعات الرأس وتعمل على برنامج Excel”.
ولمواجهة ذلك، يؤكد كل من تشودري وبلوم على أهمية المكاتب الخارجية للشركة، والتي تهدف بشكل خاص إلى الترابط الشخصي والعصف الذهني والتعاون. قال بلوم: “الاجتماعات الشخصية مفيدة بشكل خاص للتوجيه بشكل منتظم جدًا”. وأضاف بلوم أن الخلوات النادرة “مفيدة أيضًا للابتكار… لنقل ثلاثة أيام، مرة واحدة شهريًا، لمناقشة الأفكار طويلة المدى والتدريب والتخطيط”.
في قمة مجلس المديرين الماليين لقناة CNBC الأسبوع الماضي في واشنطن العاصمة، إير بي إن بي قال المدير المالي ديف ستيفنسون إن الشركة ليست “أولوية عن بعد” من حيث السياسة في كل وظيفة، وأضاف أنه “من المهم للغاية العمل شخصيًا للتدريب والتطوير وتنفيذ المشاريع الجديدة”.
لكن ستيفنسون، الذي تحدى رئيسه التنفيذي بريان تشيسكي الأسباب الكامنة وراء عودة الرئيس التنفيذي إلى مهام منصبه، أوضح أنه غير مؤمن بالفكرة التي يروج لها بعض قادة المجموعة التنفيذية بأن “الحديث عن تبريد المياه” مهم للتعاون والإبداع. ومن وجهة نظره، لا يمكن العودة إلى العمل خمسة أيام في الأسبوع في المكتب. وقال: “لقد غادر الحصان الحظيرة. أربعون بالمائة من موظفينا الجدد ليسوا على بعد 50 ميلاً من المكتب. … لست بحاجة إلى أن تكون هناك، فقط لكي تكون هناك”.
لا يزال بإمكان الشركات البعيدة الحفاظ على تفوقها، وفقًا لتشودري، الذي يقول إن البحث يظهر أفضل الممارسات التي يمكن للقادة البعيدين استخدامها لمكافحة خطر فقدان الإبداع. الأول هو مفهوم الكتيب، والذي يمكن الآن استكماله بتكنولوجيا الذكاء الاصطناعي التوليدية وروبوتات الدردشة. “الفكرة هي أنك قادر على تدوين كل المعرفة التي ينتجها الفريق. والسبب وراء روعة ذلك هو أنه ليس لدي الفرصة عندما أعمل عن بعد للنقر على كتف زميل و “اطرح سؤالاً. يمكنني أن أذهب وأقرأ أو أطرح سؤالي على الروبوت”.
ويقول إن النهج اليدوي يوفر فوائد أكثر من بيئة العمل التقليدية. “عندما يغادر الموظف الشركة، فإن كل المعرفة التي يمتلكها تخرج من الباب. ولكن إذا قمت بتدوين الأشياء في مستند أو في صندوق أو في مستودع، فإن تلك الوثيقة أو تلك المعرفة تبقى حتى بعد الموظف لقد غادر”، على حد تعبيره.
وهناك نهج آخر يتمثل في فكرة مبرد المياه الافتراضي، والذي يمكن أن يعالج مخاوف Krawcheck والقادة الآخرين بشأن عدم قدرة الموظفين على الاصطدام ببعضهم البعض بشكل عفوي. وقال تشودري إن الإبداع يمكن أن يحدث عندما “يجري شخصان لهما أفكار مختلفة للغاية، ولكن أفكارهما متكاملة، محادثة، ومن غير المرجح أن يحدث هذا ضمن مجموعة من 10 أشخاص أقابلهم كل يوم”. يعد مبرد المياه الافتراضي تفاعلًا إلزاميًا وعشوائيًا عبر الإنترنت مع شخص من فريق أو خلفية مختلفة، ومن غير المرجح أن تقابله في بيئة نموذجية. وقال: “مجال خبرتهم مختلف تمامًا، وقد يؤدي ذلك إلى إعادة تجميع أفكار مختلفة، وهو ما أعتقد أنه أكثر إبداعًا”.
مع انخفاض فرص العمل عن بعد في سوق العمل، تشير بعض البيانات إلى أن العصر الذهبي للعمل عن بعد يقترب من نهايته. وبينما تتصارع الشركات حول كيفية المضي قدمًا، فإن خلاصة القول بالنسبة لتشودري هي أنه لا يوجد نموذج عمل واحد يناسب الجميع. ويقول إن أفضل تجربة يمكن أن يقوم بها صاحب العمل هي السماح لفرق العمل بإملاء ما هو الأفضل لبيئة عملهم. وقال: “يريد كل فريق أن يكون مبدعًا، ويريد أن يكون منتجًا، ويجب منحهم المرونة اللازمة لمعرفة الشكل الذي يجب أن يبدو عليه وقتهم الشخصي”.
