احصل على ملخص المحرر مجانًا
تختار رولا خلف، رئيسة تحرير صحيفة الفاينانشال تايمز، قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
إن وادي السليكون يحب أن يحتفل بالفشل باعتباره حضانة للنجاح. وهذا أمر جيد نظراً لأن الفشل يشكل سمة مشتركة في عالم الشركات الناشئة. فنحو 90% من الشركات الناشئة تفشل ــ حتى في الأوقات الطيبة. و”الفشل السريع، والفشل المتكرر” عبارة تتردد كثيراً على شفاه المؤسسين.
لقد أدى أحدث شتاء لرأس المال الاستثماري، والذي شهد انخفاض التمويل العالمي بنسبة 61٪ بين عامي 2021 و 2023، إلى موجة جديدة من وفيات الشركات. لقد تتبعت شركة البيانات CBInsights 483 فشلًا حديثًا للشركات الناشئة وحددت عدة أسباب لزوالها: نفاد النقد (وهي فكرة ليست جيدة أبدًا)، والتفوق على المنافسين، والمؤسسين و / أو المستثمرين المتخاصمين، والإرهاق والاحتراق. تشير أساطير وادي السيليكون إلى أن مثل هذه الإخفاقات يمكن أن تكون “لحظة تعلم” تعلم رواد الأعمال الصامدين أن يكونوا أكثر ذكاءً في المرة القادمة. “النجاح معلم رديء”، كما قال أحد مؤسسي شركة مايكروسوفت بيل جيتس ذات مرة. “إنه يغري الأشخاص الأذكياء بالاعتقاد بأنهم لا يستطيعون الخسارة”.
ولكن هناك عيبان في هذه النظرية المغرية. أولا، تميل إلى تجاهل الأضرار الجانبية والتكاليف البشرية المترتبة على الفشل. فلا أحد يحتفل بفشل شركة مثل بورصة العملات المشفرة الاحتيالية FTX، التي شهدت دخول مؤسسها سام بانكمان فريد إلى السجن، على الرغم من أنها كانت “لحظة تعلم” من نوع مختلف بالنسبة للمستثمرين. ونادرا ما نسمع من أولئك الذين لا يخوضون تجربة ثانية. فالفشل يمكن أن يسحق صحة الناس وثرواتهم وعلاقاتهم، ويدمر حياتهم. وآخر شيء يرغب العديد من المؤسسين الفاشلين في القيام به هو العودة إلى ركوب قطار الملاهي المخيف.
وثانياً، نميل إلى المبالغة في تقدير مدى تكرار الفشل الذي يؤدي إلى النجاح اللاحق. فقد زعمت دراسة مثيرة للاهتمام نشرتها الجمعية الأميركية لعلم النفس هذا الصيف أن فوائد الفشل مبالغ فيها. وتقول لورين إسكرايس وينكلر، المؤلفة الرئيسية وأستاذة مساعدة في جامعة نورث وسترن: “يتوقع الناس أن يأتي النجاح بعد الفشل في كثير من الأحيان أكثر مما يحدث بالفعل”.
إن الفشل قد يقوض الدافع والثقة، ولا يؤدي دائماً إلى تصحيح الذات. وفي أغلب المجالات الأخرى، نفترض أن السلوك الماضي يشكل مؤشراً جيداً للسلوك المستقبلي. ولكن لماذا نفكر بشكل مختلف عندما يتعلق الأمر بالفشل والنجاح، كما يتساءل مؤلفو الدراسة؟
ولكن في اعتقادي أن استعداد وادي السليكون للمراهنة على الفشل المحتمل يشكل مصدر إلهام، حتى ولو اتفق الجميع على أن الفشل هو السبيل الأفضل لتجنبه. ذلك أن التقدم الاقتصادي يعتمد على جرأة الناس في تحمل المخاطر وتطبيق التكنولوجيا بطرق جديدة للقيام بأشياء مختلفة، ومجنونة في بعض الأحيان. والواقع أن التقرير الذي أصدره رئيس الوزراء الإيطالي السابق ماريو دراجي هذا الأسبوع حول كيفية تعزيز القدرة التنافسية لأوروبا احتوى على العديد من الحلول التكنوقراطية الجديرة بالاهتمام والتي ينبغي تنفيذها بسرعة. ولكن كان ينبغي له أن يؤكد على التغيير الثقافي والتسامح مع الفشل اللازمين لتحفيز المزيد من المشاريع التي تخاطر.
وبوسع صناع السياسات الأوروبيين أن يتعلموا الكثير من مقال أقصر كثيراً كتبه المستثمر في مجال التكنولوجيا بول جراهام، الذي ميز مؤخراً بين ما أسماه نمط المؤسس، في الأيام الأولى لأي شركة ناشئة، ونمط المدير، عندما يصر المستثمرون على أن “الكبار” مطلوبون لتوسيع نطاق الأعمال. واستناداً إلى تجربة العديد من المؤسسين، زعم جراهام أن الشركات غالباً ما ترتكب خطأً كبيراً إذا تحولت بسرعة كبيرة من النمط الأول إلى النمط الثاني. ويتعين على الشركات أن تحتفظ بثقافة المخاطرة العاجلة والتجريب التي تميز نمط المؤسس.
من الواضح أن نمط الإدارة ينطبق على الشركات الأكبر حجماً، حيث يشكل الابتكار التدريجي القاعدة والابتكار التخريبي الاستثناء. ويمكن القول إن هذا هو أيضاً العقلية الافتراضية لمعظم الشركات في أوروبا. والوضع المثالي بطبيعة الحال هو الجمع بين أفضل ما في النمطين: نطاق وقدرات الشركة الكبيرة وروح ومرونة الشركة الصغيرة، كما كتب مؤسس أمازون جيف بيزوس. وللبقاء في عصرنا الرقمي السريع التغير، تحتاج حتى شركة ضخمة مثل أمازون إلى الاحتفاظ بعقلية اليوم الأول التجريبية المهووسة بالعملاء.
إن هذا الأمر صعب بشكل خاص عندما تتغير هياكل الحوافز في الشركات الأكبر حجماً، عندما تتدخل البيروقراطية والسياسات المؤسسية وتصبح الرواتب والمكافآت المنتظمة أكثر أهمية من الأسهم. وهذا يؤدي في كثير من الأحيان إلى إعطاء الأولوية للحد من المخاطر على حساب تعظيم المكافآت، وهو ما عبر عنه الخبير الاقتصادي جون ماينارد كينز على نحو مثالي: “تعلمنا الحكمة الدنيوية أن الفشل التقليدي أفضل للسمعة من النجاح غير التقليدي”.
إن عبقرية وادي السليكون تكمن في احتقاره للفشل التقليدي ومحاولة خلق مساحة آمنة للنجاح غير التقليدي. وتحتاج المزيد من الشركات، وخاصة في أوروبا، إلى إعادة تبني نموذج المؤسسين.
جون ثورنهيل@ft.com
