افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
الكاتب هو مؤلف كتاب “مجهول: كيفية التنقل في المستقبل”
عمليات التحول أصعب مما تبدو. تشير القصص (التي تُروى دائمًا بشكل عكسي) إلى بطل واحد، عادةً ما يكون ذكرًا، يدخل المدينة ويتخذ قرارات جريئة وخطيرة ويخرج منتصرًا في غمضة عين. هذه الأساطير خطيرة لأنها تركز على رجل واحد فقط يقضي على الماضي. قد يكون هؤلاء الأبطال محفوفين بالمخاطر مثل المخاطر التي يواجهونها. فهل هذا هو الموقف الذي يجد السير جيم راتكليف، صاحب حصة أقلية في مانشستر يونايتد والرجل المسؤول عن عمليات كرة القدم في النادي، نفسه فيه الآن؟
من المؤكد أن إعادة تشغيل يونايتد تنتظر بفارغ الصبر. لكن مناورات راتكليف الافتتاحية مثيرة للقلق. قد يكون إخبار المشجعين بأن فريقهم المحبوب “متوسط المستوى” حقيقة قاسية، لكنه لا يفعل شيئًا لغرس الثقة فيهم أو في اللاعبين. إن نشر اللوم والاتهامات المتبادلة هو خطأ، عندما يكون الأمل هو أول شيء تحتاجه أي منظمة في رحلتها المؤلمة من الفشل إلى النجاح.
التشجيع الحاسم هو ما جلبه آلان مولالي إلى شركة فورد في عام 2006، عندما كانت الشركة قد سجلت للتو خسائر قدرها 12.7 مليار دولار. فبدلاً من وصف القوى العاملة لديه بأنها خاسرة، أعاد بناء كفاءتهم من خلال استعادة ثقتهم في بعضهم البعض وجعلهم يركزون على المستقبل، وليس الماضي. وبقدر أهمية إعادة الهيكلة المالية، كان إصرار مولالي على تغيير الثقافة. لقد تعلم المسؤولون التنفيذيون في شركة فورد مساعدة بعضهم البعض، مدركين أن ذلك يعني أنه لا يوجد شخص واحد ينجح بمفرده. قد يتوقع المرء أن يكون هذا مفهومًا جيدًا في عالم الرياضة، لكنه أمر نادر الحدوث.
وعلى نحو مماثل، كان التحول الذي حققه ساتيا ناديلا في شركة ميكروسوفت، في وقت حيث كان المنتقدون يعدون نعي الشركة، من خلال التركيز على التعلم والنمو بدلاً من تسجيل النقاط التنافسية التي اشتهرت بسببها.
من الأسهل بث الثقة في فريق جديد عندما تتمكن من إثبات النجاح السابق والملائم. كانت بداية مولالي أكثر ميمونة، بعد أن نجح للتو في إنقاذ شركة بوينغ من حافة الهاوية. لقد عرف ناديلا بالفعل شياطين مايكروسوفت جيدًا. يفتقر راتكليف إلى مثل هذه المزايا. إن إنجازه الهائل في Ineos لا يماثل تقريبًا إحياء فريق كرة قدم، في حين أن استثماراته الرياضية المتعددة لم تثبت أنه يجلب بعض السحر الخاص إلى هذا القطاع.
وفي الواقع، فإن ثقته المفرطة، في إنفاق 3 ملايين جنيه إسترليني لتأمين المدير الرياضي دان أشورث، ثم تم طرده بعد خمسة أشهر، لا توحي بالجرأة أو الخبرة بقدر ما تشير إلى الذعر. عمليات إعادة التشغيل تكون دائمًا عاجلة. لكن الوضوح والاتساق مهمان على الأقل بقدر السرعة. استغرق فورد ثماني سنوات، وأبل، عند عودة ستيف جوبز، استغرق أربع سنوات، شيبوتل خمسة و ليغو سبعة.
من المعروف أن عمليات التحول تبدأ بخفض التكاليف لأن ثبات الخسائر أمر بالغ الأهمية. ولكن هناك خيارات حول كيفية تحقيقها.
يمكنك ببساطة طرد الناس. أو يمكنك استغلال هذه اللحظة المحورية لتعزيز التضامن. وعندما بدأت نوكيا في عام 2013 إعادة اختراع نفسها كمزود للبنية التحتية للإنترنت، كان عليها أن تخسر 12% من موظفيها. ولكن بدلاً من إلقاء اللوم على موظفيه، تحمل رئيس شركة نوكيا، ريستو سيلاسما، المسؤولية بشكل صريح وأعطاهم خيارات: مساعدتهم في العثور على وظائف جديدة، أو إعادة التدريب، أو العودة إلى التعليم، أو الحصول على الدعم لشركة جديدة.
على النقيض من ذلك، يبدو أن راتكليف يبذل قصارى جهده لإبعاد المجتمع الذي يعشق فريقه ويدعمه. ربما يكون، كما يذكرهم كثيرًا، فتى محليًا نشأ في إحدى عقارات المجلس. ولكن في وقت فقدان الوظائف وارتفاع تكاليف المعيشة، فإن زيادة أسعار التذاكر وإلغاء الخصومات على التذاكر غير المباعة لا تظهر سوى القليل من الفهم أو التعاطف مع المشجعين.
الأمر اللافت للنظر في محاولة مانشستر يونايتد للتحول هو أنه يبدو أكثر تركيزًا على التدمير من الإبداع. قد يكون الملعب الجديد بمثابة أمل مجيد، ولكن ما يدور في أذهان الناس هو المهم.
