افتح ملخص المحرر مجانًا
رولا خلف، محررة الفايننشال تايمز، تختار قصصها المفضلة في هذه النشرة الأسبوعية.
لا يزال الموظفون في شركة بوينج مترددين في التحدث عن مشاكل السلامة، حتى بعد أن انفجر لوح باب إحدى طائراتها مؤخرًا في منتصف الرحلة وفقد مئات الأرواح في حادثتي تحطم طائرتين سابقتين، وفقًا لتقرير الخبراء بتكليف من مجلس إدارة شركة بوينغ. إدارة الطيران الفيدرالية الأمريكية.
ولم يعلق التقرير، الذي نشر الشهر الماضي، على هذه الحوادث بالذات. لكنها قالت إنه على الرغم من أن بوينغ اتخذت خطوات لتحسين ثقافة السلامة لديها، إلا أن الموظفين ما زالوا مترددين بشأن التعبير عن مخاوفهم لأنهم يخشون الانتقام. وأشارت إلى أن برنامج “التحدث” الخاص بشركة صناعة الطائرات، والذي يسمح للموظفين بالإبلاغ عن مشاكل السلامة بشكل سري، يعاني من عدم اعتقاد العمال بأن إخفاء هوياتهم سيتم حمايته.
ألحقت أوجه القصور في برنامج طائرات بوينج 737 ماكس ضررًا كبيرًا بالشركة. أدى الحادث المميت لرحلة طيران ليون إير في عام 2018 ورحلة الخطوط الجوية الإثيوبية في عام 2019 إلى توقف طائرات بوينغ 737 ماكس 8 عن الطيران لمدة 20 شهرًا. كانت حادثة لوحة الباب على متن طائرة خطوط ألاسكا الجوية 737 ماكس 9 في يناير من هذا العام بمثابة ضربة كبيرة أخرى. وخلص تحقيق أولي إلى أن الطائرة غادرت المصنع بدون أربعة مسامير كانت مخصصة لتأمين لوحة الباب.
يعد إقناع الموظفين بالتحدث عندما يرون شيئًا خاطئًا أمرًا بالغ الأهمية إذا أرادت الشركات تجنب الكارثة. ولكن قبل وقوع الحادثتين، كان لدى عمال بوينغ سبب للاعتقاد بأنه لا جدوى من قول أي شيء. أخبر أحد مشرفي المصنع رؤسائه أنه كان قلقًا بشأن قطع الزوايا. وقال، وفقاً لتقرير لجنة النقل والبنية التحتية التابعة للكونجرس الأمريكي لعام 2020: “للمرة الأولى في حياتي، يؤسفني أن أقول إنني متردد في وضع عائلتي على متن طائرة بوينج”. لقد تم تجاهله.
إنها ليست شركة بوينغ فقط. قد يكون من الصعب التحدث في أي منظمة. إن التجاهل ليس هو الأسوأ من ذلك. من الممكن أن يتم تجاوزك في الترقية – وهو ما قال تقرير الخبراء إن العاملين في شركة بوينج يخشونه – حرمانك من المكافأة، أو حتى طردك من العمل. كما اكتشف أحد المبلغين عن المخالفات في بنك باركليز في المملكة المتحدة في عام 2016، قد يحاول رئيسك معرفة هويتك.
كما أن الرؤساء ليسوا المشكلة الوحيدة. يتعين على الموظفين الذين يتحدثون أن يتعاملوا مع رد فعل زملائهم؛ قد يشعرون بالقلق بشأن ارتباطهم بإثارة المشكلات. ماذا لو اعتقد المديرون أنهم مثيرون للمشاكل أيضًا؟ يمكن للأشخاص الذين يعبرون عن آراء غير مريحة في اجتماعات الشركة أن يجدوا آخرين يتجنبون أنظارهم.
تقول ميغان ريتز، زميلة مشاركة في كلية سعيد للأعمال بجامعة أكسفورد، إن الموظفين غالباً ما يخشون التعبير عن مخاوفهم، حتى في المنظمات التي يفترض أنها ذات تسلسل هرمي مسطح وثقافات تعاونية. يخبرني ريتز أن القادة يستخفون بالتحدي المتمثل في التحدث بصوت عالٍ، وحتى الرؤساء الودودون قد لا يدركون أن الموظفين لا يعتبرونهم ودودين. وتقول: “إن امتلاك الناس للقوة يعني أنهم مخيفون، بغض النظر عن كونهم أشخاصًا”.
وجدت دراسة سابقة كتبها ريتز مع زميله الباحث جون هيجنز في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو أنه حتى العبارة الترحيبية المفترضة “بابي مفتوح دائمًا” تحتوي على عدد من الافتراضات. “أولاً، يجب أن يقابلك الناس في منطقتك، وليس العكس. ثانياً، لديك رفاهية الباب. ثالثًا، يمكنك اختيار وقت إغلاقه أو فتحه.
إذًا، ما الذي يمكن للقادة فعله لتشجيع الموظفين على طرح المشكلات؟ يقول ريتز إن صياغة الأسئلة بطرق غير مهددة يمكن أن يساعد. بدلًا من مجرد طلب التعليقات، اطلب شيئًا أو شيئين يمكن تحسينهما. وتضيف أن الاجتماعات الرسمية ليست عادة أفضل الأماكن للقيام بذلك لأن الناس يشعرون بالحذر.
ونقل تقرير خبراء إدارة الطيران الفيدرالية عن جيمس ريزون، خبير السلامة، قوله: «إن ثقافة السلامة ليست شيئًا ينبثق جاهزًا من تجربة الاقتراب من الموت؛ بل إنه ينبثق تدريجياً من التطبيق المستمر والناجح للتدابير العملية والواقعية. لا يوجد شيء باطني حول هذا الموضوع. إن اكتساب ثقافة السلامة هو عملية تعلم جماعي، مثل أي عملية أخرى.
يمكن أن يشكل هذا تحديًا خاصًا عندما تقوم إحدى الشركات بتخفيض كبير في الوظائف، مثلما فعلت بوينغ نتيجة لوقف تشغيل طائرات ماكس والوباء.
وكانت إحدى توصيات التقرير هي أن تضمن بوينغ أن كل قضية يتم طرحها تتلقى إجابة. كان إحباط الموظفين هو أن أولئك الذين تحدثوا عن مشكلة تتعلق بالسلامة لم يكتشفوا دائمًا ما حدث بعد ذلك. وقالت بوينغ: “سنراجع تقييم اللجنة بعناية ونتعلم من النتائج التي توصلت إليها، بينما نواصل جهودنا الشاملة لتحسين برامج السلامة والجودة لدينا”.
يستجيب الموظفون أيضًا للحوافز. إذا كان القادة يريدون حقاً سماع ما يحدث في مؤسساتهم، فيجب عليهم مكافأة الأشخاص الذين يلفتون انتباههم إلى المشاكل. ينبغي الإشادة بهم في اتصالات الشركة؛ منحهم المكافآت بدلاً من حرمانهم منها. ولا يمكن أن ينقذوا سمعة الشركة فحسب، بل سمعة قادتها أيضًا.
مايكل سكابينكر هو محرر مساهم في صحيفة فاينانشيال تايمز ومؤلف كتاب “داخل نادي القادة: كيف تتعامل الشركات الكبرى مع قضايا الأعمال الملحة”
