تقضي ليندا جراتون، الأكاديمية في كلية لندن للأعمال، وقتها في تقديم المشورة لأصحاب العمل حول كيفية تنظيم القوى العاملة لديهم بشكل أفضل. لكنها لم تعد تفكر كثيرًا في الوظائف: فقد لاحظت مؤخرًا أنه تم استبدال أدوار محددة بقوائم المهارات المطلوبة والسمات الشخصية.
وتقول: “عندما أعمل مع الشركات الآن، فإن المصفوفة التي لديهم ليست الوظائف، بل المهارات”. لا يبحث أصحاب العمل عن أدوار محددة، بل يبحثون عن أشخاص يمكنهم الإبداع أو تجربة أفكار جديدة أو إدارة أصحاب المصلحة المعقدين. “لا تشغل نفسك بالمسميات الوظيفية: اسأل ما هي المهارات التي ستمنحك فرصًا للنمو؟”
قد يضطر واحد من كل 16 عاملاً على مستوى العالم إلى تغيير مهنته بحلول عام 2030، حيث أصبحت أدواره قديمة، وفقًا لشركة ماكينزي الاستشارية، ويقول ما يقرب من تسعة من كل 10 مديرين تنفيذيين إنهم يواجهون فجوات وشيكة في المهارات. وفي مواجهة الحاجة إلى مهارات جديدة ومتطورة، يختار العديد من أصحاب العمل إعادة تدريب عمالهم بدلاً من توظيفهم من الخارج.
إميلي روز ماكراي، كبيرة المحللين في شركة الموارد البشرية جارتنر، تسمي هذا “التوظيف الهادئ”. وبما أن سوق العمل الضيق يجعل العثور على الخبرة الخارجية أكثر صعوبة، فإن المديرين يحددون من هم على كشوف المرتبات لديهم مهارات ناشئة أو حالية، ويقدمون لهم التدريب، ويعيدون تخصيص مسؤولياتهم لتلبية الاحتياجات الجديدة.
يقول ساندر فانت نورديندي، الرئيس التنفيذي لمجموعة راندستاد للموارد البشرية: “المنظمات الناجحة هي تلك التي لا تتطلع إلى سوق التوظيف فحسب، بل أيضًا إلى صفوفها”.
في شركة الإعلانات Ogilvy UK، على سبيل المثال، ينمو بسرعة فريق وسائل التواصل الاجتماعي والمؤثرين الذين كانوا يلبيون احتياجات سوق متخصصة من العلامات التجارية المتخصصة في مستحضرات التجميل. تساعد شركة الإعلان الموظفين على التكيف مع متطلبات المهارات الجديدة من خلال التعلم من الأقران: يتم إقران الموظفين الأصغر سنًا ذوي الخبرة المؤثرة مع زملائهم في الإعلانات التقليدية لتبادل الخبرات.
تقول فيونا جوردون، الرئيسة التنفيذية لشركة أوجيلفي في المملكة المتحدة: “إنه يفتح إمكانيات داخلية”. وتعتقد أن أصحاب العمل يجب أن يراقبوا الاتجاهات الناشئة عن كثب وأن يكونوا على استعداد لزيادة الاستثمار. “في بعض الأحيان عليك أن تراهن.”
يقول ماكراي إن هذا النهج يتطلب من المديرين أن يكونوا في “وضعية حل المشكلات”. فعندما لا يكون لديهم قاعدة بيانات لمهارات الموظفين، على سبيل المثال، يمكنهم رسم خريطة للخبرات من خلال تتبع الأشخاص الذين استخدموا برامج معينة.
وقد شرع بعض أصحاب العمل في بذل جهود تدريبية طموحة. على سبيل المثال، قامت شركة الخدمات المهنية أكسنتشر بتدريب 600 ألف موظف على الذكاء الاصطناعي الأساسي، و250 ألف موظف على الذكاء الاصطناعي التوليدي. وفي مجموعة JLL العقارية، تعلم 30 ألف موظف الممارسات العقارية المستدامة.
ولكن ليس كل أصحاب العمل يأخذون زمام المبادرة. تقول ليزي كراولي، كبيرة مستشاري سياسات المهارات في CIPD، الهيئة المهنية المعنية بالموارد البشرية وتنمية الأفراد: “تعتمد العديد من الشركات الخاصة على قدرتها على شراء المواهب بدلاً من التفكير في بناء ذلك داخلياً”. “(هم) ليس لديهم نهج استراتيجي على المدى القصير، ناهيك عن المدى الطويل”.
وقد تراجع التدريب – أو “إعادة اكتساب المهارات” – بشكل عام بين أولويات أصحاب العمل في السنوات الأخيرة. انخفض المبلغ الذي استثمره أصحاب العمل في المملكة المتحدة في المهارات لكل موظف بنسبة 28 في المائة منذ عام 2005، وفقا لمعهد التعلم والعمل.
يحذر سيباستيان ديتميرز، الرئيس التنفيذي لشركة التوظيف العالمية ستيبستون جروب، من أنه في حين أن بعض الشركات الكبرى تنشئ استراتيجيات مهارات جيدة، إلا أن أصحاب العمل بشكل عام “لا يبذلون” ما يكفي من الجهد.
ويقول: “النقطة الأساسية هي فهم المهارات التي يحتاجها (الموظفون) في المستقبل”. “إنه أمر صعب دائمًا عندما تكون أسعار الفائدة مرتفعة، وعندما يكون لديك معدلات نمو منخفضة وفترات ركود، ولكن هذا يعني الاستثمار”.
في شركة الاتصالات سيسكو، يحدد شينتان باتيل، كبير مسؤولي التكنولوجيا في المملكة المتحدة وإيرلندا، حوكمة البيانات واستراتيجية الذكاء الاصطناعي وإدارة البنية التحتية الأساسية لأنظمة الذكاء الاصطناعي كمجالات رئيسية لمهارات جديدة. ويمكن أيضًا تعزيز السلامة الأساسية عبر الإنترنت – نظافة كلمة المرور أو الاستخدام المسؤول للشبكات اللاسلكية.
ويقول: “أحد أكبر الأشياء التي يخبرنا بها عملاؤنا والصناعة هو هذا التحدي الشامل حول المهارات والاستفادة من الذكاء الاصطناعي”. يتعلق الأمر “بشكل أساسي” بتوظيف الأشخاص المناسبين والاحتفاظ بهم وتطويرهم.
تقول سعدية زاهدي، المديرة التنفيذية للمنتدى الاقتصادي العالمي، إن “السمات الإنسانية العميقة” مثل التفكير التحليلي والقيادة والمرونة، فضلا عن التكنولوجيا والقدرات الخضراء، ستصبح ضرورية.
ومع خلق المزيد من الوظائف، فإن الأتمتة ستؤدي إلى الاستغناء عن وظائف أخرى. وقال زاهيدي إن أربعة من كل خمسة من أصحاب العمل أخبروا المنتدى الاقتصادي العالمي أنه إلى جانب الاستثمار في التدريب، فإنهم سيعملون بشكل أسرع لأتمتة بعض الأعمال، مما يؤدي إلى “الإزاحة والزيادة وظهور أدوار جديدة في نفس الوقت”.
وهذا يتطلب حساسية من المديرين. ومن الممكن أن يشكل النهج العشوائي مشكلة بالنسبة للعلاقات الصناعية: على سبيل المثال، قد تؤدي الإعلانات عن فقدان الوظائف في المستقبل إلى استرضاء المستثمرين ولكنها تضعف معنويات الموظفين.
ينصح دان لوسي، من معهد دراسات التوظيف، المنظمات بالانخراط في تمارين تخطيط القوى العاملة المستقبلية كل سنتين إلى ثلاث سنوات، مع الأخذ في الاعتبار السياق الأوسع للأعمال وسوق العمل، والقدرات اللازمة لتحقيق الأهداف، وما يعنيه ذلك بالنسبة للأدوار والمهارات.
تلاحظ أليسون هورن، رئيسة قسم تحويل المواهب في شركة أكسنتشر، “الصراع المستمر داخل المنظمات التي استثمرت فيها هذه المؤسسات في التدريب ولكنها لم تستثمر الوقت والموارد في مساعدة الأشخاص على تعلم كيفية التعلم. يحتاج الناس إلى الموارد المناسبة والتشجيع والسياق والوقت لتطوير مهارات جديدة.
وبدون القدرة على التنبؤ بدقة بالوظائف التي ستكون مطلوبة أكثر في المستقبل، فإن القدرة على التركيز على عمل جديد وإعادة التدريب بسرعة يمكن أن تكون المهارة الأكثر قيمة على الإطلاق.
يقول ماكراي: “سنحتاج إلى أشخاص قادرين على التكيف”. “الآن يمكن للناس أن يتخصصوا في مجال لم يتم القيام به على الإطلاق خلال خمس سنوات.”
