ماذا يحدث عندما يتم تعطيل المعطّل؟
أحدثت Ikea ثورة في تجارة التجزئة منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، حيث أقنعت المتسوقين بالسفر إلى متاجرها خارج المدينة ، والتنقل في تنسيقاتهم الشبيهة بالمظلات لجمع أثاثهم ، ونقله إلى المنزل ، وتجميعه بأنفسهم. ولكن عندما تولى Jesper Brodin منصب الرئيس التنفيذي في عام 2017 ، سرعان ما أصبح من الواضح أن عملائه قد اكتفوا.
سافر Brodin ، الذي يدير الشركة الأم لـ Ikea ، Ingka Group ، إلى إسبانيا والمملكة المتحدة والسويد والولايات المتحدة وكندا واليابان والصين وروسيا للتحدث مع العملاء. أعطاه الجميع نفس الرسالة: نحن نحب إيكيا ، لكنها لا تعمل معنا. شكواهم الرئيسية؟ عدم وجود أماكن ملائمة للتسوق.
“في ليلة الثلاثاء ، عندما أعود إلى المنزل من العمل وقمنا بإطعام الأطفال ، فقد قاموا بواجبهم المنزلي ، وأحتاج إلى شراء كرسيين قابلين للطي ، ولن أذهب إلى متجر Ikea. يقول برودين عن ملاحظات العملاء: “إذا كنت لا تستطيع أن تقدم لي فرصة في ظل ظروفي ، فسأقوم بإلغاء اختيارك”.
يقول السويدي ذو الكلام اللطيف ، والذي عمل ذات مرة كمساعد لمؤسس شركة Ikea الأسطوري ، Ingvar Kamprad ، إنه قدم “تقرير سفر” لما يعتقده العملاء ، فقط ليدرك أنهم توصلوا إلى الإستراتيجية الجديدة التي احتاجتها ايكيا.
“كنا من عطل الأثاث في القرن العشرين. فجأة ، تعطلنا ثورة التكنولوجيا وتجارة التجزئة الجديدة. لذلك كان من الواضح بالنسبة لي أنه لم يعد قرارنا بعد الآن. لقد كان قرار عملائنا “.
قاد Brodin التغييرات على عدة جبهات: استثمرت Ikea بكثافة في أعمالها عبر الإنترنت ، في محاولة للحاق بمنافسين مثل Amazon و Alibaba الذين اجتذبوا العديد من عملائها ؛ اختبرت مفاهيم المتاجر الصغيرة بما في ذلك في وسط المدن الكبرى ومراكز التسوق ، والتي طالما قاومتها الشركة ؛ وقدمت للمتسوقين خدمات جديدة ، من التوصيل إلى المنازل إلى الدفع لشخص ما لتجميع الأثاث (من خلال واحدة من أكبر عمليات الاستحواذ على الإطلاق ، وهي خدمة المهام الفردية TaskRabbit).
نجتمع في واحدة من ثمار التحول: متجر أصغر في وسط باريس ، بالقرب من كنيسة لا مادلين التي تعود إلى القرن التاسع عشر. بالنسبة لشركة كانت متاجرها مخازن ضخمة بجوار “حقول البطاطس” ، كما يحب الرئيس التنفيذي أن يقول ، إنه تغيير كبير.
يقول برودين إنه وجد أنه من الأسهل اتخاذ قرارات صعبة لأنه كان من الواضح أن نموذج عمل إيكيا القديم لا يعمل.
“ربما لم أكن لأمتلك الشجاعة للشروع في هذه الرحلة ما لم تكن هناك إشارات بأننا لا نتحسن. يمكنك القول إن فعالية استثماراتنا في النموذج القديم كانت تؤتي ثمارها أقل وأقل. كنا نفقد حصتنا ، لا سيما عبر الإنترنت “.
كان يعلم أيضًا أن التغييرات يجب أن تكون سريعة: “اختيار النهج التطوري ، لم أستطع ببساطة أن أؤمن به بنفسي. اعتقدت أن هذا سيستغرق وقتًا طويلاً ، وسوف نتشبث كثيرًا ببعض الحقائق القديمة. بالطبع ، في تلك اللحظة ، تشعر قليلاً بالوحدة. وأنت تتساءل: كيف سيكون هذا مفيدًا لنا جميعًا؟ “
أصبحت مهمة Brodin أكثر صعوبة بسبب وجود Kamprad ، الذي أسس Ikea عندما كان يبلغ من العمر 17 عامًا في عام 1943 وأعطاها ثقافتها الفريدة ، مما أدى إلى إنشاء هيكل مؤسسي معقد لا يمكن اختراقه أكثر من تعليمات بناء أثاث الشركة ليس فقط لتقليل الضرائب ولكن لمنع من أي وقت مضى إدراجها أو الاستيلاء عليها.
كان كامبراد على وجه الخصوص غير مقتنع بالتجارة الإلكترونية. “كانت هناك لحظة في 2005 أو 2008 عندما كانت مخاوفه أكبر من الفرص. يقول برودين إن الخوف من التكلفة وتعطيل ما كان مثاليًا في سلسلة القيمة لدينا جعله يتخذ موقفًا واضحًا للغاية وهو أننا لن نسير في هذا الطريق.
عندما تولى برودين السلطة ، كان كامبراد ضعيفًا – توفي بعد بضعة أشهر فقط – ولكنه عاد أيضًا للعيش في السويد بعد عقود من المنفى الضريبي في سويسرا. زادت عودته من الضغط على برودين ، لكن الرئيس التنفيذي لم يرَ أي خيار آخر سوى الانفصال عن الماضي واعتناق التجارة الإلكترونية.
“كان هناك إدراك بأننا لم نكن قائد القرار. لقد تغير شيء ما في المجتمع “.
يرتدي Brodin زي شركة Ikea من القميص والبلوزات غير الرسمية ، ويعترف بأن بناء الزخم داخل الشركة من أجل التغيير استغرق بعض الوقت. يقول: “كقائد ، عليك أن تكون مصدر إلهام في الواجهة الأمامية وأن تشارك نفسك في التفاصيل ، وعليك التعامل مع المشاكل المستحيلة”.
ويشير إلى صعوبتين رئيسيتين في قيادة التحول: “علينا أن نقبل أننا سنغير نموذج أعمالنا جزئيًا على الأقل. وبعد ذلك ، أود أن أقول ، رعب المجهول. مررت ببعض اللحظات المخيفة. لكنها كانت أيضًا فكرة أن عدم القيام بأي شيء لا يبدو جذابًا للغاية “.
يبدو أن الخطة تعمل ، حيث ارتفعت المبيعات عبر الإنترنت من حوالي 6 في المائة من الإجمالي إلى الربع. زاد متجر أصغر جديد في مركز تسوق بوسط ستوكهولم من الإقبال السنوي على العاصمة السويدية – حيث كان لدى إيكيا للتو متجرين خارج المدينة – من 6 ملايين إلى 9 ملايين.
بينما لم يشارك كامبراد الرؤية الرقمية ، فإن الكثير من روح المؤسس لا تزال قائمة في إيكيا ، بما في ذلك قبول الأخطاء. اعتاد كامبراد – الذي استخلص حكمته عن الأعمال المنزلية في مجلد صغير عام 1976 بعنوان “شهادة تاجر أثاث” – أن يتوقف عن التخطيط للاجتماعات ويطلب من المديرين سرد أخطائهم. بنى Brodin على ذلك ، حيث منح كبار الموظفين “ترخيصًا للذهاب إلى الموز” لمحاولة التغلب على الخوف من ارتكاب الأخطاء – وهذا يعني ، من الناحية النظرية ، أنهم إذا خاطروا ولم تؤتي ثمارها ، فقد قام Brodin مسبقًا -عذرهم. يقوم طاقم عمله بتجميع كتاب عن أفضل الأخطاء. الهدف هو تشجيع المزيد من ريادة الأعمال ، وهو تحد في شركة أصبحت كبيرة جدًا (حققت Ingka عائدات بقيمة 42 مليار يورو في سنتها المالية الأخيرة).
لم يدخر برودين نفسه ، قائلاً إنه ارتكب ثلاثة أخطاء في متجر مادلين في باريس. في البداية ، قررت إيكيا التخلي عن تصميم المتاهة الخاص بها في المتجر للحصول على تصميم يتدفق بحرية أكبر ، لكن العملاء اشتكوا. كانت تعليقاتهم “أريد أن أعرف أنني لا أفوت أي شيء”. تمت إعادة المتاهة إلى وضعها السابق ولكن مع وضع لافتات مختصرة. كانت الخدمات اللوجستية في وسط المدينة أيضًا مشكلة ، وكان على إيكيا تعلمه من خلال التجربة والخطأ. أخيرًا ، استأجرت Ikea مساحة المتجر حيث لم يرغب Brodin في المراهنة بشكل كبير على نجاحها ، لكنه يقول إن الشركة تنتقل الآن من امتلاك 20 في المائة من هذه المتاجر إلى ما يقرب من 80 في المائة.
خطأ آخر ارتكبه هو التركيز أكثر من اللازم على المتاجر الصغيرة الجديدة على المتاجر الكبيرة التي تشكل الجزء الأكبر من العمل. ويضيف: “لقد صححنا ذلك”. يساعد هذا الجزء من حل المشكلة الرقمية الذي جاء من متاجر Ikea الحالية – بدلاً من بناء مستودعات جديدة لتلبية الطلبات عبر الإنترنت ، تستخدم Ikea متاجرها خارج المدينة ، مما يجعلها أكثر كفاءة.
إذا كان لبرودين شعار ، فهو “أحب الماضي ، اصنع المستقبل”. جاءت خطته لـ Ikea فيما يسميه “سباقات السرعة لمدة ثلاث سنوات” حتى لا يبالغ الناس في التفكير في مشاكلهم. يبعد السباق الحالي حوالي عام عن نهايته ويعتقد برودين أن السباق التالي قد يركز على الاستدامة وسلسلة التوريد في إيكيا. وتأمل في أن تكون إيجابية بالنسبة للمناخ بحلول عام 2030 – مما يقلل من الانبعاثات أكثر مما تصدره سلسلة التوريد – لكن برودين تقول إنها تريد أن تفعل المزيد لحماية الطبيعة وكذلك المناخ.
إنه إنجيلي حول كيف يجب أن تكون الاستدامة لجميع نطاقات الأسعار ، وليس فقط المنتجات الفاخرة. يسميها “أسطورة خطيرة” مفادها أنه “إذا كانت الأشياء ميسورة التكلفة ، فهذا يعني أنها ذات نوعية رديئة وسيئة بالطبيعة”.
مع انتهاء المقابلة ، يأخذني Brodin إلى أحدث ابتكارات Ikea: غرفة “غامرة” حيث يمكنك رؤية المطابخ أو غرف النوم وتغيير لونها أو تصميمها على الفور لاختبار كيف سيبدو المنزل. بالنسبة إلى Brodin ، فهي علامة على مدى استمرار تحول Ikea. “نحن لم ننتهي أبدا. في الخريف القادم سنبدأ من جديد ، ونجدد أنفسنا ، ونسأل ما هو الشيء الكبير التالي الذي سيكون قاب قوسين أو أدنى ، ويمكننا أن نشعر بأن معدل التحول سيستمر “.
