ستيفاني دروز، رئيسة شركة Nikko Asset Management اليابانية، لم يسبق لها أن شاركت في الكاريوكي.
واحدة من النساء القلائل جدًا في قمة إدارة الأصول على مستوى العالم، والقائدة الأجنبية الوحيدة لشركة خدمات مالية رائدة في اليابان، قررت دروز منذ فترة طويلة القيام بالأشياء بشكل مختلف. وشمل ذلك تجنب اجتماعات العملاء المليئة بالخمر في وقت متأخر من الليل والتي كثرت في الصناعة آنذاك ولا تزال جزءًا مهمًا منها اليوم.
تقول وهي تنظر إلى طوكيو من مكتبها في الطابق الثاني والأربعين: “أتذكر عندما أنجبت طفلي الأول”.
“لقد كانت مجرد طفلة، وكنت لا أزال أرضعها، وكان الأمر صعبًا للغاية. وأتذكر تلك اللحظة بالذات التي قررت فيها: “لن أفعل ذلك بهذه الطريقة بعد الآن”. . . بدلاً من ذلك سأركز فقط على الأداء. وهذا هو المكان الذي بدأت فيه أعمالي بالانطلاق”.
التغلب على التوقعات
الآن، بعد مرور 10 سنوات على انضمامها إلى مجموعة إدارة الصناديق اليابانية نيكو، وبعد 25 عاما في مجال التمويل، فإن دروز عازمة على محاولة إزالة ذلك النوع من المشاكل الهيكلية التي اضطرت إلى التغلب عليها.
وتتذكر أنها عندما بدأت وظائف جديدة، كانت تتوقع دائمًا أن “تواجه عبئًا أكبر بكثير على نفسها وعقبات أكبر بكثير لتسلقها”. “وكان ذلك حزينًا بعض الشيء. . . أحاول التأكد من أن الجيل القادم لن يستوعب ذلك. كنت أرغب في تغيير البنية حتى يتمكنوا من التنفيذ وفقًا لشروطهم الخاصة.
من الاستشارات إلى التمويل
دروز ناشطة قوية في مجال البيئة ونباتية في بلد قد يكون فيه تناول اللحوم والأسماك أمرًا إلزاميًا، وأم عازبة لثلاثة أطفال، وصاحبة محمية للحيوانات على بعد 100 كيلومتر من طوكيو، وقد سلكت طريقًا ملتويًا إلى اليابان. بعد الدراسة في جامعة أكسفورد، ارتكب دروز الألماني المولد “خطأ مهنيا صغيرا في البداية” باختياره شركة الاستشارات الإدارية.
ثم شقت طريقها للحصول على التمويل عن طريق الحصول على ماجستير إدارة الأعمال من كلية هارفارد للأعمال وأمضت 13 عاما في أعمال الثروات الخاصة التابعة لبنك مورجان ستانلي الأمريكي في لندن، قبل أن تنتقل إلى وحدة الثروات العالية جدا في بنك باركليز.
انضم دروز إلى نيكو في عام 2014 وانتقل إلى اليابان بعد عام – حيث لم يقم بزيارة البلاد من قبل ولم يكن لديه أي معرفة عملية باللغة. وسرعان ما تم تكليفها بمهمة جعل أجزاء ضخمة من الأعمال رقمية، واحدة تلو الأخرى: “بحلول الوقت الذي حدث فيه كوفيد، كنا قد أصبحنا رقميين بالكامل. وهذا سمح لنا بأن نحظى بأقوى عامين لنا على الجانب الدولي.”
الشبكات ودروس اللغة
وتدير امرأة أقل من 1 في المائة من أكبر الشركات المدرجة في اليابان. لكن تمت ترقية دروز إلى المنصب الأعلى في عام 2022، حيث تم تكليفه بالإشراف على أصول نيكو الخاضعة للإدارة البالغة 210 مليارات دولار وما يقرب من 1000 موظف في 11 دولة.
وهي تعزو صعودها إلى الشبكات العميقة التي بنتها عبر الشركة، سواء من خلال إدارة وحدات مختلفة أو بوسائل أقل تقليدية – بما في ذلك دروس اللغة الإنجليزية لمدة ساعة واحدة التي أعطتها لزملائها أربعة أيام في الأسبوع، من عام 2015 حتى تفشي الوباء.
وتتذكر أن زملاءها “أصيبوا بالصدمة الشديدة” عندما أدركوا أنها ستقدم هذا لأي شخص، مهما كان صغيرا. “كان الناس يقولون، كيف يمكنني الحصول على فتحة؟ وأنا أقول، حسنًا، فقط اسألني.
لكن المشكلة هي أن دروز لا تزال تشكل حالة شاذة، ليس فقط في مجال التمويل أو في عالم الأعمال اليابانية الذي غالباً ما يكون صارماً في التسلسل الهرمي، ولكن في شركتها الخاصة. فقط ربع المديرين التنفيذيين في نيكو هم من النساء.
حددت اليابان هدفا لتولي النساء 30 في المائة من المناصب التنفيذية في أكبر الشركات المدرجة بحلول عام 2030 – وهو هدف يقول دروز إنه في الواقع من الصعب للغاية تحقيقه لأن عددا قليلا من النساء يتقدمن عبر الرتب.
ولهذا السبب تتجنب تقديم أي تهنئة لمنصبها، وتشير إلى وجود تنافر معرفي في كيفية تقييم الناس للتغييرات التي تم إجراؤها في مكان العمل بشكل عام.
وتبلغ نسبة مديرات الصناديق النسائية 12.1 في المائة على مستوى العالم، وفقا لتقرير صادر عن سيتي واير في سبتمبر 2023.
“نعم، لدينا عدد أكبر من النساء على مستوى مجلس الإدارة، لكن الواقع هو أن هذا لا يؤثر على امرأة تبلغ من العمر 32 عامًا ولديها طفل عمره عام واحد،” تشير دروز. “إنها لا تتدفق بسرعة كافية.”
وتضيف قائلة: “يمكن للصناعة إما أن تقنع نفسها بأن الوضع يتحسن، أو يمكنك معالجة الحقيقة غير المريحة، والقول إننا لم نقترب بعد من المكان الذي ينبغي أن نكون فيه”.
إعادة التفكير في المستقبل
تدعو دروز إلى إعادة التفكير بشكل كامل في كيفية انضمام النساء إلى الصناعة، وتحدد “إطارًا شاملاً يمتد من التوظيف إلى التقاعد”. وهذا يعني موافقة جميع الشركات على تغيير معايير التوظيف، وإنشاء مسارات وظيفية بديلة جديدة، وضمان أن إجازة الأمومة لا تعيق التقدم الوظيفي.
ولكن بما أن ذلك لا يزال خارج نطاق سيطرتها، وخاصة في الصناعة المنظمة التي يمكن أن تكون بطيئة في التغيير، فإن الإجراء الأكثر أهمية في موهبتها هو السماح للناس بالعمل من المنزل، دون قيود. ومع تنفيذ ذلك، يمكن أن تتبع خطوات أخرى، بما في ذلك شبكات الدعم داخل الشركة.
يقول دروز: “إن أكبر خطوة اتخذتها هي السماح بالعمل من المنزل بنسبة تصل إلى 100 في المائة لأن هذه هي أكبر مشكلة هيكلية موجودة”. “ما يأتي بعد ذلك هو في غاية الأهمية أيضا. ولكن بدون هذه الخطوة الأولى، فإن كل شيء آخر لن يكون قابلاً للتنفيذ.
وبينما قلصت الشركات المالية الأخرى العمل عن بعد منذ تفشي الوباء، فإن دروز مصمم على إيجاد طرق للتخفيف من الآثار الجانبية. وترى أنه إذا كانت القدرة على الارتقاء في إحدى الشركات يعيقها وجودك بعيدًا عن المكتب، “فعندئذ يكون لديك نظام ترقية معطل”.
وعلى الرغم من فخرها بما فعلته حتى الآن، إلا أنها لا تزال ترى بوضوح حقيقة أنه لا يزال هناك الكثير مما يتعين القيام به.
يقول دروز: “عليك أن تستمر في التحرك، وأن تجني المكاسب الصغيرة حيثما أمكنك ذلك: “لن تتوقف أبدًا، أبدًا، أبدًا. . . أنت ببساطة لا تتظاهر (بأن كل شيء على ما يرام).”
